對話細分賽道“領頭羊”，揭秘品類頭部的突圍之路

　　餐飲業由原來的粗放運營階段進入到精細化經營管理時期，企業也要從“特長生”變成“全科生”。

　　本文為“第三屆中國餐飲品牌節”的圓桌論壇實錄，紅餐編輯部整編發布。

　　今年餐飲業迎來了“報復性開店”。企查查數據顯示，今年1-9月，新增餐飲企業249.2萬家。連鎖餐飲品牌開店熱情也分外高漲，加速規模擴張步伐。入局者越來越多，餐飲人也面臨著新挑戰。

　　與此同時，消費者越來越理性，“報復性消費”的場景并未出現，反而價格戰橫行，低價引流層出不窮，不少餐企被“卷出”市場。

　　面對快速變化的市場環境和愈發激烈的競爭，餐飲人如何應對?

　　在“第三屆中國餐飲品牌節”上，蛙來噠聯合創始人羅清，蒙自源創始人李紅偉，夏暉首席技術官、科技公司總經理周軍，蘭湘子聯合創始人陳波，虎丫炒雞聯合創始人王一博，椒愛水煮魚川菜創始人于洋，好餐盟創始人張好，圍繞“品類頭部品牌的突圍之路”進行了深入探討。

　　2023年，餐飲行業有哪些變化?

　　張好：大環境變化，餐飲市場也出現了一些新變化，不少品牌開放加盟加速拓店，企查查數據顯示，截至9月底，今年全國餐飲企業累計新增249.2萬家。各位認為，今年餐飲市場最大的變化是什么?

　　李紅偉：在我看來變化有三點，第一點，更多品牌從追求數量向重視質量轉變。這幾年很多品牌拼命快速開店，現在更重視品質，按照節奏來發展，不會一味快速拓張。

　　第二點，從制造到創新。很多品牌以前在不停模仿，現在都在創新。

　　第三點，從最初做產品、做品類，到現在做品牌，塑造品牌形象。

　　王一博：大家好，我是虎丫炒雞的聯合創始人王一博，出生于1998年的餐飲創業者，我的愿景是成為未來消費業的領軍人物。

　　虎丫2020年開出第一家門店，疫情三年逆勢開了300多家店，成為中國炒雞品類的頭部品牌，剛剛拿到了弗諾斯特沙利文的頭部品牌認證。我們拓店速度很快，但閉店率不到3%，這3%包括商場要求挪店或移店。

　　我認為，2023年最大的變化就是競爭生態和競爭格局的變化。

　　我們做炒雞品類，今年發現很多品牌開始做炒雞快餐和外帶，這屬于同品類場景分流;有一些跟我們名稱、店型、核心渠道、產品結構很相似的炒雞品牌，以更低價格分流;還有一些頭部品牌以及社區燒烤店、火鍋店開始推炒雞這款產品，這屬于產品分流。

　　經歷了激烈競爭和持續不斷變化的消費者需求，虎丫作為品類的領導品牌，更應該去維護好品牌的競爭力、差異化，給消費者提供一款好吃的炒雞。

　　陳波：各位餐飲同仁下午好!我是來自蘭湘子湘菜小炒的陳波。

　　大家今年體會最深的一個詞應該是“內卷”，消費者更理性了，行業入局的人越來越多，過去沒有嶄露頭角的優秀品牌今年也開始發力，競爭越來越激烈，所以今年的壓力會更大。

　　對于餐飲人來說，在這種大環境下，更要關注精細化的運營。

　　蘭湘子是2019年成立的，截至10月10日，進駐了全國44個城市，有221家直營門店。蘭湘子怎么做到的?我們把更多的精力放在卷自己上，我們不卷同行，只卷自己。在這樣的經濟大環境下，我們更要練好內功。

　　消費者的需求在變，我們如何更貼近消費者的需求，成為顧客的首選，這可能是所有餐飲人在接下來精細化運營中首先要關注的問題。

　　于洋：大家好，我是椒愛水煮魚的于洋。

　　談到今年的餐飲行業，“內卷”好像是一個回避不了的話題。市場競爭確實會更激烈，經過三年疫情導致的經濟下行后，大批餐飲門店如雨后春筍般涌現，迎來了爆發性的開店熱潮。

　　另一方面，人才市場也出現了供需的不平衡，各行各業優秀的從業者進入餐飲行業。新的品牌、新的入行者，帶來很多新的想法、新的碰撞，內卷、打價格戰、用各種新玩法來做餐飲，這是階段性問題，但我相信市場逐漸會回歸理性，慢慢回到餐飲的本質。

　　時代不斷變化，我們只能不斷進化，不斷提升運營效率，不斷提升自己的能力去適應變化。

　　今年餐飲的底層邏輯其實很簡單，就是好的客戶體驗、好的美食。

　　羅清：今年我感受到了“熱”，整體開店數量大幅增長，大家開店的熱情都上來了，更多人愿意來餐飲行業開店，餐飲行業已有的品牌也在積極拓店。在我看來這樣很好，因為水大才可能魚大。

　　競爭越來越激烈，疫情后存活下來的企業更多的是規�；�企業。例如，以前正餐品類很少做到百店以上，現在很多品牌已經突破了百店。

　　企業實現了規�；�，但卻處于規模不經濟的爬坡階段，整體組織效率沒有基于規模帶來的效益大幅提升，這是企業要跨越的發展階梯。

　　剛剛陳總、于總都提到運營要更加有效率，其實說的就是規模能不能更經濟。餐飲是一個勞動密集型行業，要靠組織力的提升，才能讓企業達到規模以后保證效率足夠好。

　　我們在面臨一個歷史性時期，就是能不能跨越規模不經濟，真正實現客戶好體驗、運營高效率。

　　周軍：我作為供應鏈服務商，今年以來感受到餐飲行業最大的內卷，是從開店變成連鎖化轉型，以及連鎖規�；�背后供應鏈的競爭。

　　如何提供完整的供應鏈，提高供應鏈的效率、透明度，在供應鏈各環節快速轉化，并且提升供應鏈數字化能力幫助運營決策，成為了品牌的核心競爭力。

　　早期餐飲品牌規模比較小，只有幾十家店，核心是獲客、服務好顧客。到一定規模后要考慮如何服務好加盟商，這背后的核心就是配套的供應鏈建設。

　　從前期的品牌戰略、開店規模、市場競爭轉化到后期硬實力，供應鏈的高效建設成了重點。

　　整個餐飲業早期的數字化、供應鏈建設偏弱，規�；�后再去重拾供應鏈建設，發現起步有點慢，如何快速響應變化，是我們觀察到餐飲市場的普遍需求。

　　進入精細化運營階段，

　　企業要從“特長生”變成“全科生”

　　張好：越來越多創業者進入餐飲行業，市場“內卷”愈發嚴重，咖啡、新茶飲打價格戰，不少品牌下調價格，各位覺得今年品牌面對的主要問題和機會分別是什么?

　　王一博：餐飲行業內卷，別的行業也很內卷，除非經歷類似于工業革命帶來的生產力大爆發，不然未來的市場行情應該會一直如此。所以各位餐飲老板應該做的就是放平心態，保持對市場的敬畏，面對問題解決問題。

　　在虎丫擴店過程中，我們發現不同渠道、場景的消費者的需求不同：一線市場與下沉市場的需求不一樣，購物中心渠道跟社區渠道需求不一樣，品牌單一的產品結構和門店模型無法滿足所有消費者需求，所以在地化非常重要。

　　數據顯示，肯德基中國的門店數量已經突破9500家了，麥當勞中國的門店有5400家左右，為什么肯德基門店數量能壓麥當勞一頭呢?主要是在地化做得好，關注中國人的個性化需求和產品體驗。

　　李紅偉：我們從來不去看機會，永遠在做品牌。我認為生意從來沒有好做過，以前好做，可能是因為對手很弱，也可能是市場供應少、需求大;今天難做可能是因為對手在成長，你沒有成長、沒有學習。

　　企業永遠要專注于自己的領域。23年來我們一直專注米線，持續把組織能力做透，把品牌勢能做起來，聚焦產品，模式越來越輕。好做、不好做我都要堅持去做。

　　周軍：我們看到越來越多區域品牌走向全國，從直營轉向加盟。在這個過程中，機會點在于如何更高效去優化整合供應鏈，同時也幫助餐飲企業降低運營成本。

　　羅清：我覺得整個行業正在發生的快速大變化就是，所有企業由原來的粗放經營快速迭代進入精細化經營管理時期。對餐飲企業來講，要由原來的特長生變成全科生。

　　原來企業做一個特長生，營銷、產品或者運營好，某一項做得好就能贏得一席之地。但現在，要做大做強做長，必須是全科生，品牌、供應鏈、運營、組織、文化樣樣都得干起來，至少都要及格，并且有幾項比較強。

　　于洋：今年面對的最大問題是穿越周期，市場大環境不是特別好。隨著越來越多的創業者進入餐飲行業，市場上的品牌逐漸增多，市場也變得更加競爭激烈。一些知名品牌已經占據了市場份額較大的份額，對于新進品牌而言，想要在當下市場中獲得一席之地是非常困難的。

　　強者恒強，弱者恒弱，當下餐飲行業的“馬太效應”越來越明顯。在這樣的大環境下，只有強者能留下來，唯一的辦法就是鍛煉自己的能力，做強做大，通過精細化運營，讓品牌成為賽道中的頭部、品類領袖，再進行創新，發現新機遇。

　　我觀察到今年旅游市場非常好，地方特色菜會有報復性增長。疫情階段旅游餐企不少被淘汰，旅游市場恢復增長后，旅游餐飲的需求也會爆發。

　　陳波：餐飲行業競爭加劇，大家都比較焦慮。為什么這幾年跨界進入餐飲的人這么多?以前，餐飲被視為入行門檻低、現金流高，但很多人入局后發現，餐飲比不少高科技企業還要難做。

　　餐飲進入科學創業階段，按照以往的粗干、蠻干是干不出來的�，F在運營、營銷、產品、人才培養各個環節都進入了科學創業階段，我們需要理論知識支撐，科學化的規劃，才能做得更好。

　　在量變到質變的過程中，越是體系化的、科學化的企業，越是愿意全力以赴、精細化運營的企業，才能活得越長久。

　　品牌的升級與迭代，關鍵在于“聚焦”

　　張好：蛙來噠今年門店升級“商場+夜市”，超級夜市風門店目前已經在廣州、深圳、北京等城市落地，同時蛙來噠還聚焦紫蘇元素，提出了“萬物皆可紫蘇”概念，請羅總分享一下這些調整升級是基于什么考量，目前市場反饋如何?

　　羅清：我們去年就啟動了品牌升級迭代，考慮到疫情后，消費者對聚會場景的渴望，就是想讓大家在一個有煙火氣、放松、熱鬧、自在的環境里，重新跟朋友在線下歡聚�；�于這種現場體驗感，我們迭代后的門店非�；鸨�，出現了單日排隊超過2000桌的情況。

　　“萬物皆可紫蘇”這個概念的提出，是因為我們發現紫蘇在湖南家喻戶曉，是大家慣常使用的香料，其他地區的消費者可能不太熟悉。但目前各個市場的蛙來噠門店里，紫蘇牛蛙都成了爆品。

　　我們首創紫蘇牛蛙，希望能深化推廣這個口味，把紫蘇牛蛙打造成為蛙來噠的“王牌”，成為牛蛙品類上的“王牌”。

　　張好：蘭湘子比較重視宣傳渠道的利用，也在營銷方面做了很多創新，比如各地的線下品鑒會、今年五一還打造了“干飯節”等。但品牌營銷越來越卷，不少流量渠道的營銷效率在持續下降，陳總您怎樣看待全域營銷的下一步的趨勢?品牌能如何找到自己的增長之道?

　　陳波：對于營銷這個事情，餐飲人有兩種聲音，一種是覺得做好產品不需要營銷，還有一種認為需要營銷，但不知道怎么做。

　　營銷就是品牌對公眾的承諾，簡單來說，就是把品牌想要承諾顧客的東西，通過私域公域渠道告訴消費者。

　　“酒香不怕巷子深”的時代早就過去了，現在是“酒香也怕巷子深”，大家的“酒”都不錯，憑什么顧客要選你不選他?你要把選擇你的理由羅列出來，讓顧客知道。

　　對于營銷渠道紅利下滑，我覺得有兩點很重要。第一，要關注并且擁抱渠道的變化。前幾年大家都說要做私域，因為公域流量太貴了，但為什么公域流量還在呢?而且不斷有新的公域流量進來。實際上，不管公域還是私域，能給品牌帶來經營結果、業績增長的流量都是好流量。公域更多做拉新，私域更多做轉化復購，企業要平衡好。

　　第二，用戶在哪，就在哪發聲。每個品類、品牌背后的顧客群體都不一樣，顧客群體聚焦在哪個區域、哪個渠道，就要在那里發聲，將自己的差異化告訴顧客。

　　張好：今年蒙自源發力沖刺2000店，同時開啟廣州、上海“雙總部戰略”，背后有什么考量?“雙總部戰略”為蒙自源下一步的發展帶來怎樣的助力?

　　李紅偉：我們首先聚焦主戰場——華南市場，我們花了20多年的時間，一直深根華南，沉淀打好基礎。

　　為什么要在華東設總部，建工廠、供應鏈呢?目的就是要聚焦華東市場，華南要守，華東要攻。在華東設總部是為了提煉市場、提煉顧客，更是為了組織的高效響應。

　　華東市場做到2000店后可能要設立華北總部。每個區域有獨立的打法，才能更高效快速地響應。我們會聚焦一個地方做深做透做實，設總部就是這個目的。

　　張好：目前不少川菜品牌都采用“單品+菜系”模式，比如肖四女樂山蹺腳牛肉、石灰石燒雞公、皇天椒水煮肉片等等，椒愛水煮魚川菜也是如此，于總覺得“單品+菜系”為何會成為主流模式?它有哪些優勢?

　　于洋：首先從定位角度來看，只有做到品類或者行業頭部才有良好的發展。市場發展到今天，一道菜、甚至一杯飲料就能成就一個品牌，這反映了市場發展的整體趨勢。當初我創立椒愛，定位就是要做全國水煮魚的頭部品牌，要在別人沒深入鉆研過的賽道中，打出差異化。

　　水煮魚品類有很好的市場空間，認知度高、復購高，更容易開拓市場，獲得認可。當然這一切的核心，還是產品，要打造屬于核心產品的鮮明記憶點。所以我們將椒鹽配方融入了水煮魚中，首創了椒鹽水煮魚，給了顧客一個很有吸引力的選擇理由，以及很難遺忘的記憶點。而今天，也能看到越來越多的川菜店，推出椒鹽水煮魚這道菜品。

　　為什么要加上川菜呢?是因為我們想通過水煮魚這個品類撬開川菜市場，未來，做到川菜品類的頭部品牌，目前我們的門店數量、品質排在全國川菜品牌前列，比其它品牌都更具優勢。

　　第二從受眾群體來看，前幾年單品類非常流行，能很快打開市場，但弊端是，在市場極度飽和的情況下，產品太單一受眾群就受限了。很多國內知名餐飲，也都在探索多元化發展的道路，說明這是趨勢和正途�，F在單品類的頭部品牌都在加產品，直接加上一個大品類，對客群拓展會更有幫助，品牌未來發展也更不受限。

　　做餐飲如果不能往年輕化走，

　　客戶群體會越來越少

　　張好：以往炒雞大多是街邊店，虎丫卻把門店開進商場，數據顯示，虎丫炒雞商場店占比超90%，當時怎么想到做渠道創新的?今年門店方面有沒有新的調整和變化?

　　王一博：我們購物中心渠道占比超過98%。品牌創立之初，我們通過大量調研發現，河南區域炒雞品類的供給非常大，一個社區可能有4到5家炒雞店或者大盤雞品牌，這些門店的核心消費群體是中年男性。

　　難道年輕人、女性群體不愛吃炒雞嗎?虎丫第一個購物中心門店印證了——年輕人愛吃炒雞，女性群體也愛吃，只是一直沒有注重品質的品牌，用對的方式，在對的渠道滿足他們的需求。

　　說到門店布局，就要提到我們的品牌戰略。我們想打造的是“年輕、有品質、性價比高”的品牌，由此推出了58元吃雙人餐。58元可以降低消費者的溝通、試錯成本，當他進入門店后發現產品交付、門店環境以及用餐體驗都是相對有品質，下次還會來消費，這也是為什么虎丫后臺的復購率能達到30%。

　　關于門店的優化方向，我認為好的營銷要有好的抓手，我們的“小老虎”IP是非常好的突破方向。我們不斷用小老虎IP在各種各樣的節點和產品上新進行鏈接，比如七夕節，我們上新了粉色主題的七夕系列產品。同時，我們還嘗試跨界合作，比如跟騰訊做了線下王者榮耀的比賽，截至目前做了7場音樂節，接下來還會圍繞“雙11”做一個表情包聯名上新。

　　我們持續不斷地強化虎丫“年輕、有品質、性價比高”的品牌屬性，強化消費者心智，與消費者鏈接。

　　張好：李老師之前說過，蒙自源未來10年要實現萬店目標。您覺得萬店品牌必須具備的基因是什么?蒙自源在實現萬店目標上做了哪些規劃?

　　李紅偉：首先是門店模型。要做萬店，模式要輕，投入要輕，重了肯定做不出來的。這當中又要注意，一是價格帶，做萬店價格要平民化，目前做到萬店的品牌客單價沒有超過20元的。二是文化，文化是支撐組織，讓組織保持活力，保持學習成長;

　　第二要有強大的品牌力，品牌是占領顧客的心智和認知;第三，需要有強大的核心競爭力，所謂核心就是你有的對手沒有，核心競爭力也是品牌的護城河!

　　我們的夢想是萬店，“規劃十年，看三年”，每一年做什么，去哪里開店，戰略非常清晰。比如今年我們準備進入上海購物中心開店。如果沒有清晰的戰略目標，反復搖擺，想要實現萬店是不可能的。

　　說起來容易，做起來不容易，我們一直在聚焦品類發展。這個過程中，年輕化非常關鍵，餐飲如果不能往年輕化走，客戶群體會越來越少，你的消費群體年輕5歲或者10歲，量就起來了。

　　張好：今年初，羅總說蛙來噠未來2-3年的第一目標是千店模型，目前進度如何?通往千店的道路上，蛙來噠有沒有遇到什么難題?

　　羅清：最開始我們做牛蛙品類時，并不知道會是一個什么樣的模型。2015、2016年以后，蛙來噠在一二三四線都開了門店，當時我們就確定至少是一個千店模型。站在當時時間節點，一個正餐的品類開到千店還是比較大膽的構想，當然今天覺得未來千店不是一個夢想。

　　這幾年餐飲連鎖化發展加速，未來三到五年，蛙來噠會踩著中國餐飲連鎖化率高速增長的趨勢，將品類千店的構想快速、有質量地實現。

　　發展中遇到的問題，主要是如何跨越規�；瘞�來的暫時規模不經濟問題。

　　我們要從原來的特長生變成全科生，從原來在產品、品牌運營上的優勢，向供應鏈、組織、文化等各方面進行能力提升。

　　目前在跨越500店的節點上，我們處于攻堅克難階段，不過經歷疫情三年，我們內部的組織協同、團隊能力上了新臺階。

　　規�；�、連鎖化過程中，

　　供應鏈信息化成新關注點

　　張好：椒愛作為一個誕生于北方的川菜品牌，為了保證“川味”，很多原材料都來自四川，在食材供應鏈方面于總有沒有一些心得經驗可以分享的?

　　于洋：我們一直認為，好吃才是根本，產品、服務建立在其它餐飲環節之上。因此一直在食材上的投入很大，會盡量選最好的食材，包括大米、辣椒等，我也經常會親自去原產地，考察合作的供應商伙伴。

　　作為全國品牌，讓好食材供應到各個門店，成本很高，要求企業要把所有模塊都做到極致，需要供應鏈運營對廚政有充分深入的了解，所以我們用了一些標準化的東西，同時堅持核心產品的選材用料，整體圍繞一個“精”字，SKU也控制得比較少。

　　我們也一直在思考，外地企業如何把本地特色做出來，我們在北方比較了解北方人對川菜口味的需求，但可能正宗的川菜未必適合本地人的口味，需要我們保證正宗，也要突破區域口味差異。

　　所以我們的解決辦法是，用正宗的原產地食材，同時挑選一些當地市場比較喜歡的川菜菜品，做產品優化調整。我們做產品研發的都是四川師傅，合作的也是四川供應鏈企業。用供應鏈食材保證水煮魚根本的麻、辣、鮮，保證招牌菜品的核心口味，其它適當因地制宜。

　　張好：今年餐飲業變化很大，不少餐飲商家重啟規�；�拓張步伐，很多賽道都開始沖刺“萬店”目標，在這個過程中，數字化能力是非常重要的一環，周總作為供應鏈信息化領域的資深從業者，能否跟我們分享一下您所感受到的行業變化?

　　周軍：今年很多品牌都提出了千城萬店、百城千店的規劃，這個過程中，信息化成為了新的關注點。

　　如何運用原先積累的業務數據、運營數據幫助品牌方進行商業決策，比如在哪里開店、如何訂貨、何時應該建倉、如何降低庫存等。

　　張好：夏暉集團專注供應鏈信息化領域超過15年，實現了對綜合物流服務的全面數字化覆蓋。周總您覺得，目前餐飲商家在數字化方面普遍會遇到哪些難點痛點?夏暉是如何幫助商家去解決這些問題的?

　　周軍：現在餐飲企業供應鏈數字化建設中核心痛點是“斷層”，即如何把銷售端的產品轉化成原材料的采購。

　　夏暉成立40多年，進入中國30年，在全國構建了超過55個溫倉，上千條溫線路。我們做后端的供應鏈、數字化，賦能品牌，幫助品牌更快變成“全科生”，應對市場快速變化。

　　在數據應用價值方面，如果說品牌是一個綜合組織，那么，供應鏈和數字化就是支撐其運營的血管。

　　在細分賽道找到自己的品牌定位

　　張好：湘菜發展速度非�？�，紅餐大數據顯示，目前中式正餐品牌中，湘菜是門店數最多的菜系，占比15.6%。蘭湘子作為湘菜品類的代表，陳總覺得湘菜未來的機會點在哪里?

　　陳波：湘菜這兩年已經成為八大菜系里增速最快的品類。根據紅餐的《湘菜發展報告》，門店數50家一下的湘菜品牌占比近九成，這也就意味著品類還有很多機會。

　　這幾年入局湘菜的品牌越來越多，在這個過程中，每個做湘菜的品牌都要想清楚一件事情，就是找準自己的戰略定位。蘭湘子是第一個提出聚焦湘菜小炒細分品類的品牌，目前在這個細分品類里我們也是絕對的頭部。

　　每個做湘菜的人都想想自己是怎么從0走到1，在自己的細分品類里，持續挖掘和洞察客戶需求的變化，然后去精進，這樣才會把湘菜做得更好，把湘菜文化傳到全國各地乃至全世界。

　　張好：餐飲業“吃雞”是門大生意，細分領域也出現了不少品牌，比如紫燕百味雞、德州扒雞、正新雞排等，虎丫選擇了“炒雞”這一細分賽道，整體來看，目前炒雞還處于“有品類無品牌”的階段，您怎么看待炒雞賽道的前景?

　　王一博：從需求端出發，雞的蛋白質含量高，在消費者認知中更健康。從供應端來講，雞價格非常穩定，這也是我們為什么堅定選擇雞這個賽道的原因之一。

　　我覺得，炒雞還處于品類發展初期，是一個增量品類。像酸菜魚品類已經進入成熟階段，它從一道菜到很多酸菜魚專門店出現，產品品類化，所以消費者對酸菜魚的認知很深刻。

　　每個地域對于炒雞的認知不同，長沙人吃的是長沙小炒雞，重慶吃重慶芋兒雞，山東是山東臨沂炒雞。

　　我們的產品戰略中，所有炒雞都可以是虎丫的，所以確定了“中國炒雞匯虎丫”的產品上新戰略。第一季度臨沂炒雞上新，單款炒雞產品就占了我們總銷售的15%;第二季度重慶芋兒雞上新，占了總銷售額的20%。